Un texto donde hacemos muchas preguntas, que se deben responder actuando en un mecanismo de innovación abierta.

Por: Jorge Restrepo. REINVENTARTE

Emmanuel Macrom dijo “estamos en guerra”.

Hay una historia que hoy es clave revisitar, pues es reveladora:  “Las Trümmerfrauen fueron, literalmente, las mujeres de los escombros. Mujeres alemanas que, tras la II Guerra Mundial, se dedicaron a limpiar y a reconstruir las ciudades alemanas y austriacas, mediante la reutilización de los escombros de los edificios bombardeados” (William Wyler).

Cuando termine la pandemia, la infraestructura física universitaria permanecerá intacta.   Edificios, espacios deportivos, estacionamientos… Esta infraestructura es incluso hoy una debilidad para muchas instituciones, pues su costo de mantenimiento es muy alto y al no ser utilizada en su máxima capacidad algunos estudiantes consideran que la formación virtual debería tener un menor costo.  En el regreso de los estudiantes a las universidades en la nueva “realidad” quizá no será posible ocupar la infraestructura física plenamente. No sabemos hoy qué porcentaje de los estudiantes volverá a clases presenciales.

El mundo observaba el tránsito a la Cuarta Revolución Industrial, el internet de las cosas, cuando Klaus Schwab presentó este concepto en el Foro Económico Mundial de 2016.  Seguramente él no imaginó en ese momento que la historia se aceleraría a raíz de una pandemia en 2020.  Schwab habla en su libro de la “gama de nuevas tecnologías que fusionan los mundos físico, digital y biológico, los desarrollos están afectando a todas las disciplinas, economías, industrias y gobiernos, e incluso desafiando las ideas sobre lo que significa ser humano”.   Lo sorprendente de sus conclusiones es cómo él valora el impacto a gran escala de esta cuarta revolución, en función de las anteriores.   A comienzos de 2019 ya se aceptaba la casi necesaria quinta revolución (Forum Features 5th Industrial Revolution Article by Gauri and Van Eerden).   Partiendo de la importancia de ir orientados por una utilidad con propósito, los autores reclaman sobre la importancia de volver a los humanos: “En contraste con las tendencias de la Cuarta Revolución hacia la deshumanización, la tecnología y las mejores prácticas de innovación están siendo inclinadas hacia el servicio de la humanidad por los campeones de la Quinta”.

El doctor Salim Ismail, en la conferencia “La repetición del Nuevo Futuro” en julio de 2020, discute sobre cómo la pandemia ha transformado lo que teníamos. ¿Qué hemos aprendido y qué es lo próximo para el mundo? Se pregunta Ismail, autor de Organizaciones exponenciales.  Él reconoce hoy que “la COVID-19 es un evento de singularidad”.   En su llamado a entender los grandes cambios del mundo, este fundador de la Singularity University dice que “hoy debemos absorber 20 transformaciones tan disruptivas como lo fue la imprenta”.

Mencionamos unos hitos de transformación, que las universidades deben navegar.  En relación con estos hitos, hemos dialogado desde la Red con líderes de las universidades, y vemos una atención fuerte a aspectos de continuidad. La continuidad está basada en toma de decisiones que les permiten a las instituciones “flotar en la tormenta”.   Saltan en el análisis ahora algunas preguntas adicionales: ¿Cuánto tiempo antes de la COVID-19 comenzó la adaptación de las universidades a los grandes cambios del mundo?  ¿Qué tanto conocemos hoy la nueva era? ¿A qué velocidad se están adaptando las universidades a esta nueva realidad?

¿CUÁL SERÁ NUESTRA CONTRIBUCIÓN COMO UNIVERSIDADES EN ESTA DISRUPCIÓN?

Esta serie de cambios nos llaman a reconocer que no sólo ahora durante la pandemia, sino a partir de la pandemia como aceleradora, las universidades tienen retos de sobrevivencia y de encontrar su papel en la sociedad para ayudar en la preparación y equilibrio en sucesivas disrupciones. El contexto de la COVID-19 nos dice que debemos rediseñar el relacionamiento humano, y esto se aplica también al medio universitario.    Este rediseño será efectivo si se hace con métodos útiles a escala nacional.  Si una sola universidad hace ajustes disruptivos a las formas de relacionamiento, le será más difícil consolidarlas y llegar a una adopción por parte de distintos grupos de interés.  Si varias universidades lo hacen, lograrán con mayor facilidad convertirlo en parte de la nueva realidad.

LA COCREACIÓN Y EL APRENDIZAJE

Debido a lo que también se reconoce como un cambio de era, estamos llegando a la necesidad de conformar equipos de innovación abierta y disruptiva, que apoyen la labor necesaria para reinventar mucho de lo que hoy tenemos en la educación superior.  Aseguremos que haya gestión del aprendizaje en estos procesos.   Las universidades no necesitan asesores…sino facilitadores de procesos, ejercicios de gestión del aprendizaje.

Una herramienta de gran utilidad para el rediseño disruptivo en las universidades es llevar a cabo ejercicios temáticos y periódicos de “lecciones aprendidas”.   Para facilitar estos procesos de aprendizaje necesitamos redes con mesas especializadas.  La fórmula está dada: la Red Académica de Valor Compartido se vuelve en este momento no sólo útil sino necesaria.

En educación superior usualmente llegamos a las metas de aprendizaje en los programas académicos atravesando complejos procesos de planeación y aprobación de programas.  Esta disrupción que surge a raíz de la COVID-19 es una oportunidad para engrandecernos como educadores, es el momento de ser trascendentales.  Hacer preguntas generadoras de compromiso es clave hoy en la disrupción.   Podemos preguntarnos en las universidades ¿Cuál debe ser el elemento orientador en este momento, si no conocemos cómo ni cuándo se llegará a la nueva realidad? ¿Cómo inspirar la construcción de futuros teniendo incluso que estabilizar al tiempo las instituciones? ¿Cómo identificar nuestro nuevo rol en la construcción de regiones?  La disrupción pone en peligro tanto la sobrevivencia de ciertos programas académicos, como de algunas instituciones.

Muchos esfuerzos iniciales se han dado desde las universidades para mantener los cursos, reemplazando clases presenciales por virtuales.  Con la extensión de la pandemia, las distintas escenas generadas según el volumen de personas infectadas que tendremos que afrontar (ver Gráfico II), ha llegado el momento de abordar de forma permanente el rediseño de los modelos.  Paulo Freire reconoce el contexto cultural, ideológico, político, social de los educandos como el punto de partida, sin importar las condiciones del contexto es fundamental en la educación.

Gráfico II: Diferentes escenas que viviremos en la pandemia.

Ésta es la época de las preguntas. ¿Cómo identificar mi rol en la construcción de nuevas formas de educación en contexto de fenómenos disruptivos secuenciales?  Un primer reconocimiento fundamental puede ser que esta disrupción debe ser no sólo generadoras del cómo educamos, sino de fenómenos que nos frenan…como la rigidez del sistema de educación superior.

…Sabemos cómo era el pasado… pero no sabemos cómo será el futuro…

Los procesos de planeación educativa que teníamos antes de la COVID-19 se hacían a partir de un escenario futuro conocido. Los enfoques de programas académicos estaban basados en la prospección de competencias… Para planear hoy con las mismas herramientas, necesitaríamos saber a ciencia cierta qué sucederá después de esta disrupción, cuando lleguemos a la nueva realidad. Pero ¿como será esa nueva realidad? ¿Cuándo llegará?

¡Sabemos que debemos actuar durante tiempos difíciles! Una vez que nos encontramos con nosotros mismos y reconocemos la oportunidad de dejar un legado, es el momento de avanzar……aún si tenemos que hacer una deconstrucción de los planes de estudio y por supuesto que abrir las posibilidades para métodos de aprendizaje no tradicionales.

Habrá que deconstruir…habrá que rediseñar, replantear, reinventar…Cada vez vemos más autores reconociendo que la vida ha cambiado de forma sustancial, pues la COVID-19 “contagió” todo.  Se convirtió en un desafío integral a nuestra coexistencia.  La pandemia se nos presenta en distintas escenas, que van llegando de forma sorpresiva, errática.

La innovación abierta (Open Innovation), planeada por Henry Chesbrough aparece como una oportunidad para la Red Académica de Valor Compartido.  En la RAVC tenemos la oportunidad de responder a estas preguntas: ¿Cómo podemos amortiguar, para la función universitaria, el trauma que causa hoy el cambio de era? El contexto trascendental hoy es la secuencia de fenómenos disruptivos comienza y no se detendrá (Gráfico III).

Gráfico III: La COVID-19 es un canal que nos lleva a nuevas disrupciones.

¿Cómo reconocer desde las universidades el aprendizaje a lo largo de la vida y el de esta pandemia el primer paso a una probable secuencia de disrupciones?  ¿Qué pasos debemos dar para adoptar de manera genuina el valor de la inclusión en el rediseño disruptivo?  Las mejores ideas vienen de distintos grupos de interés.  No hay hoy un solo experto que pueda decir cómo hacerlo. El recurso es crear un mecanismo que parta de compartir aprendizajes, sin forzar inicialmente que se llegue a modelos totalmente compartidos.  Unas universidades aprenderán de otras.

La disrupción abre opciones que no eran frecuentes, pero que pueden darle un aire renovador al aprendizaje y al desarrollo humano en una nueva era.  Conceptos como multicampus o registro cruzado, son por ejemplo dos prácticas que permiten que el aprendizaje y educación en contexto sea amplio, equitativo y más cercano a las realidades regionales.

SER EFICIENTES Y EFICACES EN LA DISRUPCIÓN

Si consideramos que la efectividad es el fruto de ser eficientes y eficaces, el auge de las comunicaciones en la web facilitará el avance de mecanismos de aprendizaje e innovación abierta.  Las mesas de trabajo tradicionales están vacías…los auditorios donde hacíamos conferencias y congresos no son viables por bioseguridad.   En la RAVC podemos crear grupos de aprendizaje, con expertos de distintas universidades, hacer talleres con objetivos disruptivos, en línea y avanzar a la velocidad que el momento requiere.

La efectividad de largo plazo es que estos mecanismos queden habilitados para responder a los cambios permanentes.

PREGUNTAS GENERADORAS DE PROPÓSITOS

El reto de encontrar propósitos para tener una motivación que nos permita permanecer y aportar en la adversidad, no es ajeno al mundo universitario.  Las siguientes preguntas nos pueden ayudar a encontrar esos propósitos poderosos:

¿Cómo seremos recordados los líderes de las universidades por los estudiantes de hoy?

¿Qué ha aprendido el sistema universitario en este período?

¿A quién le ha servido la universidad en esta transición?

¿Cómo ha ayudado la universidad a catalizar los efectos de la disrupción y a encaminar a la sociedad hacia una nueva moral?

¿Cómo verán las futuras generaciones a quienes lideramos las universidades en el cambio de era?

UNA HOJA DE RUTA PARA GESTIONAR LAS UNIVERSIDADES EN EL CAMBIO DE ERA

Juan F Ribero, Claudia Herrán, Marco Espinosa y yo, Jorge Restrepo, planteamos la importancia de contar con una hoja de ruta que sea adoptada por líderes inusuales, quienes lleven a las organizaciones a un equilibrio, de forma independiente a que los procesos disruptivos hayan terminado o no…porque éstos no terminarán, sino que se seguirán dando incluso de manera simultánea y con diferente intensidad.

LA GESTIÓN UNIVERSITARIA PUEDE TAMBIÉN GENERAR VALOR COMPARTIDO

En esta disrupción no habrá escombros físicos.  Se derrumbaron los planes que teníamos.  …ahora no habrá que reconstruir infraestructura… ¡privilegiemos equipos de expertos de las universidades de gestión disruptiva, interactuando con administradores, para facilitar la reinvención.   ¡en el futuro también seremos evaluados en función de si actuamos hoy de forma colaborativa!

“En la Quinta Revolución Industrial, los humanos y las máquinas bailarán juntos, metafóricamente. En Davos 2019, un evento patrocinado por Forbes, MIT y Tata tuvo como tema «Cadena de bloques+AI+Humano = Magia». Esta ecuación parece imposible para algunos, pero puede, y lo será, resultar cierta. La IA ayudará a aumentar la productividad laboral humana.

Bogotá, 21 de julio de 2020